Zacznij od problemu, czyli jak napisać dobre zapytanie ofertowe na szkolenie e-learningowe

Co jest celem szkolenia?

Projektujemy szkolenia e-learningowe od 10 lat. Przez ten czas wielokrotnie otrzymywaliśmy zapytania ofertowe, które owszem, zawierały cel szkoleniowy, ale brzmiał on mniej więcej tak:

Celem szkolenia jest przekazanie uczestnikom wiedzy z zakresu…

‍

I w miejscu trzech kropek pojawiały się zagadnienia od standardów obsługi klienta po nowelizację prawa energetycznego. Jasne, można podejść do projektu w ten sposób, że po prostu należy go zrobić. Nieważne, czy uczestnicy zaczną wykonywać swoją pracę inaczej niż dotychczas i czy będą robić e-learning na wyścigi – byle przeklikać slajdy i jak najszybciej zaliczyć test.

‍

Nie raz przekonaliśmy się, że projekt, którego celem jest przekazanie wiedzy, to ślepa uliczka. Być może pojawiła się w Twojej głowie myśl: Jak to? Czemu w takim razie szkolenie ma służyć, jeśli nie przekazaniu wiedzy? W LLidero podchodzimy do tego inaczej. Sądzimy, że wiedzę można przekazywać w książce albo na wykładzie. Szkolenie e-learningowe zaś musi być skuteczne. Celem szkolenia jest rozwiązanie konkretnych problemów. Zarówno takich, które już wystąpiły, jak i takich, które dopiero mogą się pojawić.

Skuteczne szkolenie, czyli jakie?

Gdy osoby zajmujące się szkoleniami czy HR zastanawiają się, co to znaczy dobre szkolenie, pojawiają się różne opinie – że ma być ładne (a najlepiej wywoływać efekt WOW!), ma się nie zacinać itd. Uczestnicy z pewnością docenią sprawność i estetykę. Jednak stawiam dolary przeciwko orzechom, że najbardziej spodoba im się szkolenie, które jest praktyczne. Dla nas skuteczne szkolenie e-learningowe to takie, które:

1. przynosi rezultaty organizacji,‍
2. zmienia zachowania uczestników.

Jeśli więc formułujesz zapotrzebowanie na e-learning, spróbuj opisać je z uwzględnieniem tych dwóch kryteriów. Opowiedz, co ten projekt ma dać Twojej firmie oraz w jaki sposób ma wpłynąć na to, co robią uczestnicy – co mają zacząć lub przestać robić lub co mają robić inaczej.

‍

Właściwie zdefiniowany problem szkoleniowy ma szczególne znaczenie w przypadku e-learningu. Dlaczego? Ponieważ przekaz z ekranów jest mniej elastyczny niż ten znany z sal konferencyjnych. Podczas klasycznego szkolenia trener może zapytać uczestników, co chcą osiągnąć, z czym się zmagają i odpowiednio zmodyfikować program. Nie łudźmy się, że za każdym projektem szkolenia stoi solidna analiza potrzeb. Wiem to z doświadczenia jako uczestnik lub współorganizator szkoleń stacjonarnych.

Jak zdefiniować problem szkoleniowy?

Z czym masz problem? Na tak postawione pytanie raczej nie otrzymamy zadowalającej odpowiedzi. Niezależnie od tego, czy postawimy je konkretnej osobie, czy indywidualnie. Chyba że to bliska nam osoba. Niemniej naszym zadaniem jest zdefiniowanie, co szkolenie ma zmienić. W LLidero posługujemy się pojęciem problemu szkoleniowego. Korzystamy także z nieco zmodyfikowanego modelu Kirkpatricka. Na poniższej ilustracji oraz w nagraniu pokazujemy, jak mają się do siebie te dwie perspektywy. Poniżej zaś opisujemy to.

Zobacz nagranie z tego artykułu

‍

1. Co zauważyliśmy?

Zaczynamy od przyczyny, od odpowiedzi na pytanie „Dlaczego?”. Nie musisz znać arystotelesowskiej teorii czterech przyczyn ani korzystać z diagramu Ishikawy. Wystarczy obserwacja zachowań lub ich mierników (np. rodzaj reklamacji czy zgłoszeń do działu wsparcia). Gdy zaczynamy projekt, chcemy dowiedzieć się, kto i co zaobserwował, by uznać, że przyda się szkolenie. Spostrzeżenia te mogą dotyczyć:

• przeszłości i teraźniejszości (np. pracownicy nie dbają o dostępność i widoczność cenówek i przysyłają raporty z niewyraźnymi fotografiami – szkolenie z merchandisingu),
• przyszłości (wdrażamy system informatyczny, którego pracownicy nie znają, więc będą popełniać błędy – szkolenie z obsługi aplikacji).

Zaobserwowane problemy określą nam cel, czyli zestaw zachowań, którego chcemy naszych odbiorców nauczyć. Najlepiej, jeśli będzie to:

‍

Przykład

Kontekst: Jestem odpowiedzialny za wdrożenie systemu zakupowego.

Obserwacja: Obawiam się, że pracownicy, którzy zaczną pracować w tym systemie, będą popełniać kosztowne błędy – zamawiać za dużo lub za mało i nie tam, gdzie potrzeba.

Cel: Chcę, aby pracownicy dokonywali optymalnych zamówień w nowym systemie. Muszą zobaczyć obsługę funkcji A i B oraz skorzystać z danych z podsystemu X oraz dobrych praktyk 1, 2 i 3.

2. Czy to istotnie wpływa na organizację?

Następnie oceń, czy obserwowane zachowania mają istotny wpływ na działanie organizacji – generują zbędne koszty, obniżają zyski, zniechęcają klientów, powodują odejścia dobrych pracowników. Możesz odnieść się do strategii firmy. Dla organizacji, która stawia na obsługę klienta jako swoją przewagę konkurencyjną, błędy w tym zakresie będą miały istotne znaczenie. Dla innej firmy nie będzie to miało znaczenia. Ocenę możesz odnieść do celów i priorytetów firmy bądź działu. Jeśli ocenisz, że zaobserwowane zachowania mają duże znaczenie, przejdź dalej.

3. Jakie są powody?

Na końcu zastanów się, skąd biorą się obserwowane problemy. Czy przyczyną popełnianych błędów lub zaniechań pracowników jest brak wiedzy i umiejętności? Jeśli tak, szkolenie może być rozwiązaniem. Możliwe jednak, że powodem błędów, które popełniają pracownicy, są braki sprzętowe, przestarzała procedura lub taka a nie inna polityka premiowa. Wówczas najlepsze szkolenie niewiele zmieni.

Przełożenie problemu na cele szkoleniowe

W trzech krokach opisaliśmy problem szkoleniowy. Teraz możemy zdefiniować cel. Korzystamy z czterech poziomów modelu Kirkpatricka.

Obserwacje przekładamy na zachowania – opisujemy, co pracownicy mają zacząć robić, czego mają unikać, co mają robić inaczej i w jaki sposób.

Wpływ zachowań na organizację odnosimy do rezultatów. Jeśli robimy szkolenie z obsługi systemu, oczekujemy, że pozwoli ono skrócić czas wdrożenia i zmniejszyć liczbę błędów. Możemy dodać konkretne mierniki, dzięki którym ocenimy ilościowo, czy szkolenie rzeczywiście na to wpłynęło.

W końcu do opisania celów z zakresu wiedzy, umiejętności i nastawienia bierzemy przyczyny obserwowanych błędów.

‍

Brzmi abstrakcyjnie? Zobaczymy to na przykładzie szkolenia z obsługi systemu zakupowego.

Definiowanie problemu

• Obserwacje: Na podstawie obserwacji z pilotażu widzimy, że kłopot może sprawiać naliczanie rabatów. Pracownicy sumują rabaty, zamiast naliczać je kaskadowo.
• Wpływ na organizację: Istotny, ponieważ naliczanie zbyt wysokich rabatów zmniejsza marżę i zysk firmy.
• Przyczyna: pracownicy nie znają dokładnie parametrów, które muszą wpisać lub wpisują je niewłaściwie.

Definiowanie celów

• Cel na poziomie rezultatu: zmniejszenie liczby błędnie naliczanych rabatów.
• Cel na poziomie zachowań: uczestnicy będą naliczali rabaty z wykorzystaniem odpowiednich parametrów.
• Cel na poziomie wiedzy: uczestnicy będą wiedzieli, jakie parametry rabatów występują w systemie i jak stosować je w odpowiednich przypadkach.
• Cel na poziomie nastawienia: uczestnicy będą rozumieli znaczenie poprawnego stosowania parametrów rabatowych na wynik finansowy działu i firmy.

Do czego potrzebna nam ta wiedza? Gdy rozumiemy kontekst, możemy zaprojektować praktyczną interakcję. Jeśli przyczyną kłopotów jest wpisywanie błędnego parametru, opracujemy takie nagranie lub ćwiczenie, które pozwoli przetrenować, jak to zrobić poprawnie.

Czemu warto definiować problem szkoleniowy

Precyzyjne określenie problemu i celów szkoleniowych to proces. Świetnie, jeśli możesz zapisać je od razu, gdy przygotowujesz zapotrzebowanie. Jeśli nie jest to możliwe, służymy naszym doświadczeniem, by pomóc Ci określić oczekiwania. Im dokładniej wiesz, co chcesz osiągnąć, tym lepszych efektów możesz się spodziewać. Projekt przebiegnie sprawnie, bo zarówno Ty, jak i dostawca szkolenia będziecie wiedzieć, co jest ważne. Uczestnicy zaś docenią, że otrzymują coś wartościowego. To nie jest tak, że przekaz wiedzy nie ma dla nas znaczenia. Nasz sposób diagnozy, który opisaliśmy powyżej, służy temu, aby podać ją w możliwie praktyczny sposób – aby szkolenia e-learningowe, pomagały Tobie i Twojej organizacji osiągać cele i rozwiązywać problemy.

‍