Aż się roi od rad ROI cz. 3

Zmiana pierwsza – badanie potrzeb szkoleniowych.

Czy pytasz pracowników jakie mają potrzeby szkoleniowe i starasz się jak najlepiej dostosować program i budżet szkoleń do tych potrzeb? Nie rób tak! To świetny pomysł na zmarnowanie pieniędzy.

Podejdź do sprawy inaczej. Zacznij swoje rozumowanie od misji, wartości i strategii firmy. Zastanów się jak zmiany w otoczeniu firmy wpłyną na firmę w następnym okresie. Zidentyfikuj kluczowe projekty we wszystkich ważnych obszarach działania firmy (np. wdrożenie nowego systemu obsługi klienta, wdrożenie nowego programu księgowego, wprowadzenie nowych maszyn i urządzeń, zmiany procedur wewnętrznych na skutek zmiany przepisów prawa, zmniejszenie ryzyka wycieku informacji poufnych, wprowadzenie nowych procedur obsługi klienta itp). Jak zebrać takie informacje? Nie pytaj wszystkich pracowników. Zapytaj liderów! Zaczynając od najwyższego po najniższy szczebel kierowania. Większość z nowych projektów, wdrożeń, zmian organizacyjnych itp. dla skutecznego wdrożenia wymaga szkoleń. Możesz oczywiście zapytać też wszystkich pracowników, ale potraktuj to jako uzupełnienie. Jeżeli ktoś zgłasza ci, że potrzebuje szkoleń językowych zastanów z jakiego projektu wynika potrzeba podniesienia tych kompetencji. Jeżeli firma zamierza otworzyć oddział za granicą to zapewne jakaś grupa pracowników powinna doskonalić język obcy. Jeżeli nie ma żadnego uzasadnienia takiego szkolenia to staje się ono wyłącznie nagrodą dla pracownika. Zmarnowane pieniądze, no chyba że robisz to świadomie, bo taka jest twoja strategia HR. Ale uważaj, w ten sposób szykujesz sobie łatwą wymówkę dla każdego niepotrzebnego szkolenia.

Zmiana druga – zasady budżetowania szkoleń.

Czy dzisiaj twój budżet opiera się na następującym szablonie (w uproszczeniu): „temat szkolenia – jednostka organizacyjna – liczba pracowników – termin – koszt”? Jeżeli tak, to jest to budżet zmarnowanych pieniędzy. Brakuje w nim jednej, najważniejsze kolumny na samym początku: „projekt”.

Załóżmy dla przykładu, że jest to szkolenie ze sprzedaży. Zacznijmy od tego jaki cel chcemy osiągnąć? Załóżmy, że chcesz podnieść rentowność sprzedaży mierzoną wysokością ceny jednostkowej. Jakie działania musisz podjąć? Wdrożyć nowe cenniki, uruchomić procedurę negocjacji typu ścieżka eskalacji i odpowiedzialności, ustalić politykę rabatów (np. zmniejszając ich poziom), wdrożyć lepsze metody kalkulacji kosztów stanowiących podstawę do wyceny itp. Oczywiście możesz przygotować dokumenty i narzędzia, ale musisz też ludzi tego nauczyć. Dlatego potrzebujesz również szkoleń.

Kalkulacja dla celów obliczenia Roi będzie następująca

Nakłady:

Opracowanie polityki rabatów – koszt: 10 000 zł

Opracowanie ścieżki eskalacji – koszt: 10 000 zł

Opracowanie nowego cennika – koszt: 15 000 zł

Opracowanie metod kalkulacji kosztów wytworzenia – koszt: 30 000 zł

Opracowanie zasad opieki nad klientem koszt: 40 000 zł

Opracowanie systemu pomiaru marży: 60 000 zł

Koszty szkolenia:40 000 zł

Całkowite nakłady: 205 000 zł

Dopiero tak zebrane koszty stanowią całkowite nakłady.

Po stronie efektów mierzysz natomiast poziom ceny jednostkowej i mnożysz razy liczbę sprzedanych jednostek. Załóżmy, że dzięki temu projektowi zarobisz rocznie więc o 1 mln zł. Teraz masz już wszystkie, wiarygodnie ustalone i mierzalne dane do wyliczenia ROI, prawda?

Nie jesteś w stanie precyzyjnie zmierzyć wpływu każdego z czynników z osobna. Jeżeli uznasz, że szkolenie jest konieczne do wdrożenia tego projektu to po prostu włącz je w projekt, a ROI licz dla całego projektu, a nie dla samego szkolenia!

Aby tak kalkulować ROI musisz budżetować w oparciu o projekty/zadania. To jest pierwsze i najważniejsze kryterium selekcji dotyczące szkoleń. Krótko mówiąc będzie to budżet zadaniowy, a zadania są podporządkowane celom strategicznym firmy.

Zmiana trzecia – umiejscowienie szkoleń w systemie zarządzania firmą.

Czy w twojej firmie szkolenia są częścią zadań działu HR i stanowią jedno z ważniejszych narzędzi polityki personalnej? Jeżeli tak to błąd! No dobrze, może przesadzam. Ktoś przecież musi szkoleniami zarządzać i pewnie najlepiej, żeby byli to specjaliści HR, ale z pewnością to nie wystarczy. Szkolenia nie są narzędziem polityki HR. Szkolenia są narzędziem strategicznym  i stanowią element zarówno zarządzania strategicznego (przecież musisz ludziom powiedzieć jaka jest strategia i nauczyć ich jak pracować zgodnie z przewagą konkurencyjną twoje firmy), zarządzania sprzedażą (przecież musisz nauczyć pracowników sprzedaży jakie cechy mają produkty, które sprzedają i na czym polegają negocjacje), zarządzania produkcją (przecież twoi ludzie muszą znać technologie, które firma stosuje), zarządzania finansami (przecież twoi ludzie muszą wiedzieć jak przygotować budżet) itp, itd. Jeżeli obecnie traktujesz szkolenia jako narzędzie polityki HR to skupiasz się zapewne na zadowoleniu pracowników (nie ma to jak fajne szkolenie wyjazdowe z dobrym cateringiem!). Oczywiście to też zapewne jest potrzebne. Ale nie po to są szkolenia. Jeżeli chcesz prowadzić proces szkoleniowy SKUTECZNIE to potraktuj szkolenia jako narzędzie zarządzania i komunikacji wewnątrz firmy. Zerwij z traktowaniem szkoleń jako narzędzia polityki personalnej.

Jeżeli wdrożysz trzy zmiany dotyczące: badania potrzeb szkoleniowych, tworzenia budżetu szkoleń i zmiany miejsca szkoleń w systemie zarządzania, osiągniesz 3 cele każdego lidera:

1. Zdolność do wiarygodnego ustalania ROI na szkoleniach

2. Skuteczność i efektywność procesu szkoleniowego

3. Wyjątkowe narzędzie komunikacji i zarządzania wiedzą w twojej firmie.

Zrób to i zacznij skutecznie realizować cele swojej firmy!