4 powody, dla których nie lubię nowego modelu Kirkpatricka

Skutecznością biznesową szkoleń zajmuję się na co dzień, a model Kirkpatricka jest podstawą metodyczną do projektowania naszych szkoleń e-learningowych. Uproszczony model Kirkpatricka stosujemy też do pomiaru skuteczności szkoleń. Przyznaję, że po zapoznaniu się z nowym modelem Kirkpatricka, w tym także w wyniku udziału w szkoleniu certyfikacyjnym Kirkpatrick Partners, jestem rozczarowany kierunkiem, w jakim zmierzają zmiany tego modelu. Mam wrażenie, że bez specjalistycznej firmy doradczej zastosowanie modelu w praktyce nie jest możliwe, a już na pewno nie jest to model dla trenerów, a nawet dla specjalistów HR. Oto 4 powody mojego rozczarowania.

Więcej informacji o nowym modelu Kirkpatricka znajdziesz tutaj.

Nie można go powszechnie stosować

Stopień skomplikowania utrudnia zrozumienie modelu, a koszty zastosowania są wyższe niż korzyści. Kirkpatrick Partners mówią wprost, że model nadaje się do stosowania tylko do projektów o znaczeniu strategicznym, czyli takich w przypadku których możemy pozwolić sobie na poniesienie wysokich kosztów pomiaru skuteczności. Liczba mierników biznesowych i działań wzmacniających przy pełnym wdrożeniu modelu jest tak duża, że rejestrowanie tych wyników i podejmowanie działań korygujących wymaga olbrzymiego wysiłku od całej organizacji, a w rezultacie generuje wysokie koszty. W ten sposób większość szkoleń pozostaje niestety poza modelem. W praktyce może to oznaczać, że większość wydatków na szkolenia w organizacjach pozostaje bez kontroli skuteczności.

Wykracza poza obszar wpływu specjalistów HR

Nie jest dla mnie jasne, kto powinien być właścicielem procesu badania skuteczności szkoleń w firmie. Zakres narzędzia wykracza dalece poza tradycyjnie rozumiane funkcje HR. Niby nie ma w tym nic złego. Jestem przekonany, że HR powinien patrzeć na firmę i jej cele biznesowe szeroko i to one powinny wyznaczać kierunki jego działania. Problem polega na tym, że zastosowanie modelu bardziej pasuje do kompetencji kontrolera finansowego niż specjalisty HR. Te dwie funkcje wymagają natomiast zupełnie innej postawy i kompetencji, które mają się do siebie jak ogień do wody. Z tego powodu te funkcje są w firmach rozdzielone. W ten sposób proces pozostaje bez właściciela. Krótko mówiąc, model poszedł zbyt daleko w kontroling, a zbyt mało zajmuje się szkoleniami. Sposób mierzenia skuteczności bardziej odpowiada koncepcji Balance Scorecard, ze szczególnym uwzględnieniem kaskadowania celów. W praktyce stał się modelem zarządzania strategiczną zmianą w organizacji, a nie modelem zapewniającym skuteczność szkoleń. Gdybym, jako menedżer, stał przed wyzwaniem dużej zmiany w organizacji, to sięgnąłbym pewnie w pierwszej kolejności właśnie do modelu Nortona Kaplana, a nie do Kirkpatricka.

Brakuje mu spójności i przejrzystości

Model uwzględnia jednocześnie badanie satysfakcji uczestników i skuteczności szkolenia i to jest kolejne źródło problemu. Poziom satysfakcji i wiedzy zostały ze sobą zrównane i oba mają prowadzić do zmiany zachowań. Skoro satysfakcja nie jest już warunkiem nabycia wiedzy (z czym się zgadzam), to dlaczego ma być warunkiem zmiany zachowań? Druga sprawa to dodanie do poziomu wiedzy takich elementów jak: postawa, motywacja i pewność siebie. Nie rozumiem, dlaczego są one elementem poziomu drugiego. Najprostszym rozwiązaniem byłoby przesunięcie elementów związanych z nastawieniem (postawa, motywacja, pewność siebie) na poziom pierwszy i nazwanie tego poziomu właśnie „nastawieniem”. Wówczas moglibyśmy wrócić do łańcucha poziomów, w którym warunkiem nabycia wiedzy jest odpowiednie nastawienie uczestników. W tej sytuacji poza modelem wylądowałaby ocena satysfakcji uczestników, jako niewpływająca na efekty biznesowe szkolenia. Nie oznacza to, że nie można jej odrębnie badać, ale to nie uśmiech uczestnika jest warunkiem zmiany, ale jego nastawienie do zmiany i tylko to powinno pozostać w modelu oceny skuteczności szkolenia. Jestem za takim podejściem.

Nie wykorzystuje potencjału ROE

ROE jest świetny na poziomie koncepcji. Wskaźnik „zwrotu z oczekiwań” daje większą elastyczność i pozwala uniknąć wyrażania mierników skuteczności w wartościach pieniężnych, co jest główną wadą ROI. Niestety ROE jest tylko koncepcją. Model Kirkpatricka nie definiuje żadnej formuły wskaźnika ROE. Rozumiem, że zakłada się, że w każdej sytuacji oczekiwane wskaźniki mogą być inne i w inny sposób liczone. Zgoda. To jednak zwiększa stopień skomplikowania systemu i utrudnia jego wdrożenie. Jest nawet jeszcze gorzej. ROE miał być odpowiedzią na główną słabość ROI, którą jest konieczność szacunkowego wyodrębniania wpływu szkolenia na osiągnięte wyniki. W modelu Kirkpatricka mamy do czynienia z całym łańcuchem wskaźników wiodących, a czym wyżej w hierarchii tych wskaźników jesteśmy, tym większy mamy problem z wyodrębnianiem wpływu szkolenia na wartość wskaźnika. W gruncie rzeczy ROE upodabnia się do ROI, niestety w swoich wadach.

Konsekwencje

Stopień skomplikowania, wysokie koszty stosowania i brak uniwersalności powodują, że stosowanie modelu wymaga dużej determinacji. W praktyce może zniechęcać trenerów i specjalistów HR do jego wdrożenia. To nie dobrze, bo jest to model o dużym potencjale i szkoda, że można go stosować tylko w tych rzadkich przypadkach, w których mamy wystarczająco wysokie kompetencje oraz wystarczająco dużo czasu i pieniędzy na implementację.

Przemek